承德醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院是一所三級(jí)甲等醫(yī)院，院本部成立于1934年，南院區(qū)成立于2015年12月。兩院區(qū)各1200張床，其中院本部以內(nèi)科、五官科等系統(tǒng)為主，南院區(qū)以外科、婦產(chǎn)兒科等系統(tǒng)為主。

南院區(qū)成立后，兩院區(qū)面臨醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化管理的問題：成立伊始，流程、制度、質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)均待完善，實(shí)現(xiàn)兩院區(qū)同質(zhì)化運(yùn)行對(duì)醫(yī)院管理提出了更高要求；運(yùn)行之初，兩院區(qū)患者就醫(yī)體驗(yàn)及滿意度有差異；兩院區(qū)人員結(jié)構(gòu)和組成復(fù)雜，人員技術(shù)管理及服務(wù)素質(zhì)統(tǒng)一化管理難度較大。

為解決以上問題，自2016年起，以質(zhì)量控制辦公室為主導(dǎo)部門、各職能部門及臨床醫(yī)技科室為協(xié)作團(tuán)隊(duì)，開展了以“同質(zhì)化提高兩院區(qū)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”為目標(biāo)的改進(jìn)項(xiàng)目。核心亮點(diǎn)包括：推進(jìn)“四個(gè)共享”，同質(zhì)化提高兩院區(qū)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；采用目標(biāo)管理，制定明確可測(cè)的質(zhì)控目標(biāo)，同質(zhì)化質(zhì)控醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量；構(gòu)建以“目標(biāo)管理”為核心的績(jī)效激勵(lì)考核指標(biāo)體系，助力質(zhì)控目標(biāo)的達(dá)成。

本項(xiàng)目旨在實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一人員標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、錯(cuò)位發(fā)展的目標(biāo)。采取了以下舉措：

一是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)的措施

1.組織建設(shè)：兩院區(qū)設(shè)置一個(gè)管理體系，按功能線條管理，明確崗位職責(zé)與管理權(quán)限；進(jìn)而以“人才流動(dòng)，管理平移”為理念，管理人員結(jié)合職責(zé)分工與管理權(quán)限，跨區(qū)進(jìn)行管理。

2.建綱立制：全面梳理醫(yī)院制度、流程，共修訂901個(gè)制度、92個(gè)應(yīng)急預(yù)案和451項(xiàng)崗位說(shuō)明書，并通過多種途徑傳播學(xué)習(xí)。

3.質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)：（1）組織建設(shè)：兩院區(qū)構(gòu)建一個(gè)三級(jí)質(zhì)控體系，并通過以下措施鞏固組織建設(shè)：“以賽促評(píng)，以評(píng)促建”方法提高兩院區(qū)職工的質(zhì)控意識(shí)；開展質(zhì)量管理培訓(xùn)活動(dòng)，提高兩院區(qū)職工的質(zhì)控能力；“走動(dòng)管理”模式，對(duì)臨床、醫(yī)技質(zhì)控成員進(jìn)行“面對(duì)面”指導(dǎo)。（2）質(zhì)控目標(biāo)體系建設(shè)：采用目標(biāo)管理，結(jié)合國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)，制定院科兩級(jí)質(zhì)控目標(biāo)，同質(zhì)化質(zhì)控醫(yī)療質(zhì)量。（3）績(jī)效激勵(lì)考核指標(biāo)體系建設(shè)：以醫(yī)院總目標(biāo)為導(dǎo)向，依據(jù)“國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)”基于“平衡記分卡”原則構(gòu)建以”目標(biāo)管理“為核心的績(jī)效激勵(lì)考核指標(biāo)體系。

二是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的措施

基于信息網(wǎng)絡(luò)的一體化，貫徹醫(yī)療服務(wù)流程三種精神：提供有序的服務(wù)組合、精簡(jiǎn)服務(wù)過程中的失效內(nèi)容與提高服務(wù)效率。

（一）做好信息系統(tǒng)建設(shè)，全面打造以HIS為中心的“醫(yī)療、服務(wù)、管理”一體化立體網(wǎng)絡(luò)；并通過智慧服務(wù)，優(yōu)化信息系統(tǒng)。

（二）通過科學(xué)規(guī)劃兩院區(qū)門診布局，提供有序服務(wù)組合。

（三）成立一站式服務(wù)中心，精簡(jiǎn)服務(wù)過程中的失效內(nèi)容。

（四）通過線上服務(wù)與加強(qiáng)培訓(xùn)提高服務(wù)效率。

三是實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一人員標(biāo)準(zhǔn)的措施

（一）實(shí)現(xiàn)“四個(gè)共享”（專家共享、臨床共享、科研共享、教學(xué)共享），同質(zhì)化提高醫(yī)療技術(shù)水平：評(píng)選專家，形成專家組，通過開展多種學(xué)術(shù)活動(dòng)傳播專家效應(yīng)，并通過遠(yuǎn)程醫(yī)療、多學(xué)科診療等方式擴(kuò)大專家效應(yīng)；教學(xué)是培養(yǎng)人才的重要手段，通過健全教學(xué)組織體系、統(tǒng)一教學(xué)標(biāo)準(zhǔn)文件等措施實(shí)現(xiàn)教學(xué)共享；借鑒科學(xué)技術(shù)手段，解決臨床中難點(diǎn)問題，并通過教學(xué)共享傳播科研成果，實(shí)現(xiàn)科研共享；在臨床中實(shí)施診療規(guī)范，推進(jìn)臨床共享，使患同種疾病的患者在兩院區(qū)接受的診療方案相同。

（二）統(tǒng)一績(jī)效分配和薪酬機(jī)制，加強(qiáng)人文關(guān)懷，正向激勵(lì)，人性化管理，同質(zhì)化激發(fā)兩院區(qū)員工的積極性與創(chuàng)造性。

（三）對(duì)兩院區(qū)均設(shè)有的科室，科學(xué)設(shè)置人員崗位，兼顧各院區(qū)的功能設(shè)置、地理位置、實(shí)際需求；科室人員動(dòng)靜結(jié)合，通過任職資格篩選、績(jī)效業(yè)績(jī)篩選、能力性格篩選后逐級(jí)匹配形成醫(yī)療小組，水平相當(dāng)?shù)尼t(yī)療小組輪轉(zhuǎn)和相對(duì)固定有機(jī)結(jié)合。

四是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，錯(cuò)位發(fā)展

一體化管理不等于一刀切，由于不同專科特點(diǎn)，在強(qiáng)調(diào)同質(zhì)化質(zhì)量管理的同時(shí)，也要認(rèn)識(shí)到差異的存在。為此我院分設(shè)專病中心、開展新技術(shù)，形成兩院區(qū)醫(yī)療及護(hù)理專科優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、錯(cuò)位發(fā)展。

實(shí)施效果表現(xiàn)為：

一是運(yùn)行指標(biāo)不斷改善：門急診人次、出院患者人次、手術(shù)例數(shù)均逐年遞增，平均住院日逐年下降！

二是醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)不斷改善：出院患者微創(chuàng)及四級(jí)手術(shù)占比逐年升高；手術(shù)并發(fā)癥發(fā)生率及Ⅰ類切口手術(shù)部位感染率逐年降低；不良事件的上報(bào)件數(shù)逐年降低。

三是質(zhì)量管理水平不斷得到提升：近四年，醫(yī)院各科室將日常質(zhì)控問題改善過程加以總結(jié)形成質(zhì)量改善案例推選至各參賽平臺(tái)；2018年通過醫(yī)院三級(jí)等級(jí)評(píng)審復(fù)審，先后迎接8所三級(jí)醫(yī)院參觀交流；2019年獲中國(guó)醫(yī)院質(zhì)量管理獎(jiǎng)最高榮譽(yù)“管理創(chuàng)新卓越獎(jiǎng)”。（承德醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院供稿 案例號(hào)：113104688?）