發刊詞

巨量的需求必然催化出龐大的市場，養老即是如此。我國是世界上老年人口總量最多的國家，全社會用于養老、醫療、照料等方面的費用在GDP中比例持續攀高，巨大壓力之下，養老早已不僅僅是老年人的事和政府的事，必須向全社會借力，引群雄逐鹿。所以，養老是大民生，亦是大產業。有研究機構預測，我國老年人口市場消費規模在2020年將超過3萬億元。聞風而動，各路資本在近幾年可謂各顯其能，跑著馬、圈著地。于是，養老產業迅速擴容成為一個龐大、復雜的綜合體，串聯起醫療、交通、便利設施、文化、旅游、互聯網等數個業態。但如所有處在摸索期的市場一樣，養老這片藍海并非始終風平浪靜，養老產業也不是生而成熟，風浪起伏、成長之痛都是必經之路。《養老產業周刊》將秉持自己的態度，以經濟的視角，與之共同前行，為之記錄發聲。

“網紅”雙旗桿驛站的倒閉，令北京不少養老經營者扼腕不已，也讓人們開始重新審視起養老驛站這位市場“后來者”的發展模式。日前，北京市《關于開展社區養老服務驛站的建設意見》（以下簡稱《意見》）出臺已滿三周年，各區的養老驛站仍如雨后春筍般不斷落地，但同時也開始有站點陸續出現經營不善的情況，甚至還有觀點認為養老驛站可能不適合市場化經營、無法實現盈利。就此，北京商報記者獨家專訪了北京市社工委黨組成員、北京市民政局副局長李紅兵，以及在北京經營過養老驛站或正在運營養老驛站的企業站長、企業負責人，解析他們眼中養老驛站的市場化路徑到底應該怎么走。

“盲從者”被擠出

“2016年、2017年兩年，一批接一批的業外資本看中了養老驛站的前景，開始集中入場，但是這些企業或創業人士基本都沒有養老行業的從業經驗。”李紅兵坦言，隨著市場供給不斷擴容，一些茫然進入市場的投資者或企業，可能要開始面臨被淘汰的局面了。

不可否認，作為市場“后來者”，養老驛站的市場化程度與普通的養老機構尚有一定距離。李紅兵也直言，最初政府設置驛站定位的時候，確實讓其承擔了很多基本公共服務的職責，但正因如此，政府也給予了這種業態大力度的政策傾斜和支持。比如：《意見》中明確提出，政府會無償提供驛站的設施，但也不拒絕企業自帶物業進場。據不完全統計，北京市已公示的700多家養老驛站中，70%以上都是由政府無償提供設施的。

即便如此，李紅兵坦言，近期，業界確實普遍出現了養老驛站“錢緊”的聲音，反映手頭的流動資金等相對拮據，而且近兩年人力成本快速上漲。在這雙重負擔下，部分養老驛站出現了經營壓力陡增的情況。

在京經營一家養老驛站兩年的站長小張（化名）就向記者介紹，建立初期，養老驛站都需要經歷一個老年人從認識到接受的過程，那段時間，驛站確實是依靠政府補貼來支撐的，“雖然沒有房租的壓力，而且硬裝以及部分軟裝設備都是由街道提供的，但僅一些必要的適老化設備和員工等開銷，就讓我們著實‘咬牙硬扛’了一段時間”。小張告訴記者，目前驛站中共有4位員工，加上攤在每月中的軟裝投入、水電費用等，每個月成本就有數萬元。

小張坦言，盈利的養老驛站在業界的占比相對較少，自己了解到，當前很多同行還都在勉強維持持平不虧損的狀態。“就人員開銷來說，我們本來計劃的基礎配備是平均一家驛站兩位員工，但真正運營起來才發現驛站要提供的服務相對瑣碎，兩個人根本忙不過來，所以就將人員標配提高到了4個人。而且，從事這個行業薪資普遍偏低且工作繁雜，人員流動性很大，有些站長、工作人員可能剛熟悉了周邊居民就不干了，目前我們驛站已經營了兩年，月工資提高了500元/人，卻仍然要面對‘半年一個坎’的人員危機，基本每半年驛站員工就整體會換一批。”小張坦言。

供需錯位才是“病源”

“除了最直接的成本壓力，‘雙旗桿們’的經營痛點，更在于服務供給與需求錯位，以及連鎖化率沒有跟上等方面。”李紅兵直言。北京商報記者從知情人士處獲悉，雙旗桿驛站是由幾位留學歸來的清華畢業生創建的，自2018年開業后不久就開始出現運營情況不佳的情況，之后無力進行后續資金投入，導致原本多家連鎖的計劃成為泡影，“到最后，驛站現金流也出現了問題，運營方雖然不斷尋求引入新的投資商，但經歷多輪談判最后卻沒有成功”。

公開信息顯示，當年，“網紅”雙旗桿因特色老年餐服務一夜之間走紅，非常講究的養生搭配加上僅10余元/人的售價，讓周邊不少老年人聞訊而至，甚至一度出現了需要排號70多位才能用餐的情況。“不過，聽說辦理了會員卡后不久，雙旗桿的老年餐菜量越來越少，去吃的老人急劇下降，只火爆了一小陣就又冷清下來，最后一天也就10余位老人來吃飯。”有業內人士告訴北京商報記者。

“特色餐食是雙旗桿聚攏人氣的點，然而經營方卻沒有利用這個點將老人的各種需求串聯起來，形成了光有人氣沒有服務的局面，而最后資金鏈斷裂也成了壓倒它的最后一根稻草。”李紅兵一針見血地指出，養老驛站的服務供給中，上門服務、打包增值服務都是重點，但雙旗桿并沒有實現供給閉環，就連周邊社區老人精確數量、具體需求都沒有充分摸清，而該驛站的助餐服務又并不能對經營收入形成太大貢獻，只勉強維持打平，長此以往，驛站勢必會被拖垮。

在小張看來，驛站要與在餐飲服務上更有經驗的餐飲企業競爭單一的服務還是有天然劣勢的，因此，小張及其所在的驛站選擇了用打包服務將老人“留”在站內，比如將助餐、送餐融合老人同樣需求的陪同就醫、康復理療、助浴等形成一個產品包。

上述知情人士也表示，雙旗桿驛站重點提供老年健康管理和文化教育服務，相較于為失能失智老人提供的剛需照護服務來說，風險更大，但未來的成長性和收益也會更大。不過，這種模式需要通過連鎖化來降低成本，包括人力成本、后勤管理成本、宣傳成本等。一旦缺乏資金，無法連鎖化，單店成本就會急劇上升。

“與此同時，雙旗桿驛站的選址也存在一定問題，驛站地上面積為295平方米，地下面積卻達750平方米，其中，地下部分老人出入不便也無法獲得房租補貼，每年需自行承擔近60萬元的租金。”該知情人士表示。

連鎖大勢所趨

經營壓力大并非不能盈利。養老驛站并非只有公益、非營利這條路可以走，市場化道阻且長，卻有著一片新藍海。

實際上，小張所在的驛站，在逐步摸索出老人最急需的服務之后，兩年內增加了1/3的服務種類，目前已基本可以實現每月到站服務300人次、入戶服務700人次，“現在驛站已實現了純盈利，除去成本每月凈利潤能有4萬-6萬元”。

而這也與李紅兵心中市場化的驛站模樣不謀而合。“驛站不要指望包打天下，不要重復‘保姆’的職能，而要回歸定位，確定自己作為中介平臺，是一個對接供需的角色。與此同時，專業服務要專注深、專、精尖。把分散、零碎、單項成本高的整合成后臺集約的模式。盡可能擴大服務容量，攤低運行成本。比如醫療服務、心理咨詢和干預、餐飲制作等。”李紅兵表示。

而“連鎖”則是李紅兵和多位受訪驛站經營者時常掛在嘴邊的一個關鍵詞，也是雙旗桿驛站一直期待的發展方向。李紅兵透露，目前北京的養老驛站已有七成能實現連鎖，“養老驛站的連鎖，不一定非得要在短期內拿到多少家站點，而是可以先從‘小連鎖’做起”。李紅兵介紹，驛站和街道鄉鎮的養老照料中心成為連鎖關系后，前者可以作為后者的延伸，將需求集中在一個平臺進行整體布置，實現煙囪效應。李紅兵透露，目前北京正鼓勵發展的區域養老聯合體，就正是由“照料中心+驛站+家庭床位”三者串聯形成、一家機構整體承接運營的。

另一方面，與酒店集團一樣，“大連鎖”仍然是業界較為認可的、相對成熟的驛站運營模式。李紅兵表示，對于這些企業來說，驛站更像是一個深入市場的“前哨站”，深入了解市場最迫切的需求，而集團作為平臺將專業人才隨時調配到有需求的驛站之中，攤薄驛站運營成本壓力，而這才是更市場化的服務形態。“目前，多家連鎖驛站企業已經在整個集團內實現了驛站業務的動態收支平衡，但目前全市城區范圍內能夠達到這一程度的驛站只占20%左右，還有很大的潛力和空間。”李紅兵表示。（記者 蔣夢惟）